Kundenwert­analyse als strategische Waffe

Wie Sie Ihr Geschäftsergebnis um 20% steigern und Ihr Unternehmen in kurzer Zeit nachhaltig robuster aufstellen.

Im Wettbewerb gewinnen diejenigen Unternehmen, die analytische Werkzeuge als Wettbewerbsvorteil erkennen und konsequent einsetzen.  Dies gilt insbesondere an der Schnittstelle zum Kunden.

Wo können Sie mit geringstem Aufwand den größten Hebel ansetzen?

In einem anderen Artikel hatten wir bereits auf das „Naturgesetz“ der Kunden­wertanalyse (Kundenprofitabilität) hingewiesen. Vergleichbar der Pareto-Regel sind in typischen Unternehmen ca. 60-70 % der Kunden profitabel und generieren ca. 130-140% des Gewinns. Die anderen 30-40% der Kunden sind Verlustkunden. Das bedeutet, sie reduzieren den Gewinn auf die 100%, die am Jahresende in der Gewinn- und Verlust­rechnung ausgewiesen werden. Soweit in verkürzter Schreib­weise das Wirkprinzip.

 

Von der Erkenntnis zur Tat

Die intellek­tuelle Kenntnis und Akzeptanz dieses Prinzips allein nützt wenig. Der erste Schritt, um es im Wettbewerb nutzen zu können, ist die Analyse der direkten Kunden- und Sortiments­profitabilität im eigenen Unternehmen.

Das Werkzeug, mit dem das effizient und mit geringem Aufwand für die analyse­relevanten Unternehmens­bereiche möglich ist, ist die Kundenwert­analyse, ein spezieller Anwendungs­fall des Prozesskosten­managements.

Spezialisierte Software nutzt die im Unternehmen bereits vorhandenen Daten. Ergänzt um Erhebungen entlang der Geschäfts­prozesse ergeben diese ein Abbild der tatsächlichen, kunden­spezifischen Kosten im Unternehmen. Die Auswertungen zeichnen dann ein klares Bild, welche Kunden, unter Berück­sichtigung all derjenigen Kosten, die sie entlang der Prozesskette direkt und indirekt tatsächlich verursachen, profitabel sind, und welche nicht.

Stellen Sie sich vor, Sie kennen den Kundenwert­beitrag und die Profitabilität jedes einzelnen Kunden. Ein Traum für jeden Vertriebs­manager.

Die Kundenwert­analyse wird nicht nur im B2B Geschäft mit Waren und Dienstleistungen eingesetzt. Beispiele im B2C Geschäft sind u.a. Energie­versorger, Finanz­dienstleister und führende Einzelhändler, die dieses Werkzeug eingeführt haben und erfolgreich nutzen.

Positiver Nebeneffekt: Schlankere Prozesse

Neudeutsch wird dieser Schritt als „Data Driven Profitability Management“ bezeichnet. Der Unterschied zu allgemeinen Cost-Cutting Aktionen, wie sie in vielen Unternehmen Gewohnheit sind ist, dass hier keinesfalls mit Gießkanne und Harke gearbeitet wird.

Aus der Kundenwert­analyse erhalten Sie präzise Informationen darüber, welche Kosten den Leistungen / dem Output von direkten und indirekten Geschäfts­prozessen gegenüberstehen. In vielen Fällen werden bereits bei dieser Betrachtung der Kosten pro Leistungseinheit erste interne Optimierungs­potenziale deutlich.

Das ist sicherlich nützlich, aber lassen Sie sich davon nicht von Ihrem eigentlichen Ziel ablenken. Das Ziel ist die fokussierte Auseinander­setzung mit den als unrentabel erkannten Kunden. Denjenigen Kunden, die durch ihr Verhalten dazu führen, dass der Unternehmensgewinn nur 100, statt 130 oder 140 Prozent beträgt.

Sonderlocken & Co

Für die identi­fizierten Verlust­kunden gilt es herauszuarbeiten, warum ein spezifischer Kunde ein Verlustkunde ist und welche individuellen Maßnahmen erforderlich und geeignet sind, diesen Kunden in die Gewinnzone zu führen.

Auch wenn der Vertrieb gerne argumentiert, der Wettbewerb biete über den Preis an, sind es in den wenigsten Fällen die reinen Produktpreise, die schlicht unter den Kosten liegen. Wir erinnern uns, ein Verlustkunde ist ein Kunde, bei dem die Gesamtbe­treuungskosten – Total Cost to Serve – größer sind, als der Umsatz, den dieser Kunde generiert. Nein, in der Regel sind es die Leistungen und „Sonderlocken“, die für den Kunden erbracht werden, die einen margenschwachen Kunden zu einem Verlustkunden werden lassen.

Gute Beispiele für diese Art von unprofitablen Kunden sind häufig unter den Key Accounts zu finden. Kosten­trächtige aber nicht kalkulierte und fakturierte Leistungen sind die Ursache. Beispiele: Kundenspezifische Marketing­maßnahmen, Engineering & Entwicklungsleistungen, Sonderkonfi­gurationen von Produkten, Varianten­vielfalt mit geringem Kundenkreis, individuelle Logistik­leistungen, etc.

Verlustkunde – ein reversibles Schicksal

Was tun? eine praxisbewährte Vorgehensweise ist die gezielte Vorbereitung und Durchführung von Kunden­gesprächen durch den Vertrieb. Sie werden überrascht sein, in welchem Umfang Kunden bereit sind, entweder auf „Sonderlocken“ zu verzichten, oder diese zu vergüten, wenn sie für den Kunden einen echten Mehrwert bieten. Voraussetzung ist, dass der Vertrieb mit nachvoll­ziehbaren Zahlen mit den Kunden in einen konstruktiven Dialog geht. Ziel des Dialogs ist es dabei auch, den Kunden und seine Bedürfnisse als Ursache für die „Sonderlocken“ besser zu verstehen. Daraus ergeben sich immer wieder neue Ansätze für rentable Zusatzgeschäfte und eine Vertiefung der Kundenbeziehung. Und denken Sie daran: Jeder Erfolg dieser Vertriebs­gespräche ist unmittelbar, ohne Umweg über den Umsatz, ergebnis­steigernd. D.h. Steigerung der Kunden­profitabilität wirkt sofort und ohne zusätzliche dritte Schicht in der Produktion.

Verlustkunde – Poison Pill in hübscher Verpackung

Aus dem einen oder anderen Grund werden nicht mit allen Verlustkunden erfolgreiche Rückkehrer­gespräche möglich sein. Kommt es zu keiner rentablen Neuregelung der Geschäfts­beziehung, so ist auch das eine Chance.

Da Sie ja mit den in die Profitabilität zurück geführten Kunden Spielräume erlangt haben, ist es an der Zeit, die verbleibenden Verlustkunden in zwei Gruppen aufzuteilen.

In die erste Gruppe diejenigen bei denen eine Rückkehr zur Profitabilität innerhalb 1-2 Jahren sehr wahrscheinlich ist. Dies kann durch eine neue Produktgeneration des Unternehmens, oder durch andere Maßnahmen induziert sein. Diese Kunden bleiben im Portfolio und werden hinsichtlich ihrer Entwicklung regelmäßig überprüft.

Die zweite Gruppe umfasst diejenigen Kunden, die das Unternehmen weder jetzt noch in naher Zukunft profitabel führen kann. Von dieser Gruppe sollten Sie sich trennen. Diese Kunden schaden dem Unternehmen langfristig.

Trotzdem können sie noch von großem Nutzen sein: Wenn Kunden nachhaltig deutlich unrentabel sind, dann werden sie es auch für den Wettbewerb sein. Jeder Verlustkunde, den der Vertrieb des Wettbewerbs Ihnen nach zähem Ringen und unter Aufbietung von Konditionen und Zugeständ­nissen abgewinnt, entfaltet dort seine verlust­bringende Wirkung und reduziert auf diese Weise zunächst die finanzielle und in der Folge auch die strategische Kraft des Wettbewerbers.

Projekt­beispiele hierzu aus verschiedenen Branchen sind aus verständlichen Gründen nicht für einen Artikel geeignet, aber seien Sie versichert: Verlustkunden sind eine strategische Waffe, die von entsprechend analytisch ausgerichteten Marktteil­nehmern aktiv genutzt wird.

 

Eine Frage noch: Ist die Kundenwert­analyse auch für Mittelständler einsetzbar?

Wir haben in der Vergangenheit sowohl große Unternehmen und Konzerne als auch Mittelständler mit 50 bis 100 Mitarbeitern auf dem Weg der Profitabili­tätssteigerung unterstützt. Nach unserer Erfahrung ist es keine Frage von Größe oder personellen Ressourcen. Es kommt allein auf die Tatkraft an, mit der für richtig erkannte Wege beschritten werden. Die Kundenwert­analyse ist auch für den Mittelstand ein effizient einsetzbares, wirkungsvolles Instrument.  

Wann werden Sie die Kundenwertanalyse für sich und Ihr Unternehmen nutzbar machen?