Die Herausforderungen für Unternehmen werden komplexer und dynamischer. Die Unsicherheit wächst in vielen Entscheidungssituationen. Mit zunehmender Digitalisierung und Automatisierung steigt die Zahl von nicht mehr nachvollziehbaren Faktoren, die immer rascher auf den angestrebten Erfolg Einfluss nehmen können. Digitale Daten benötigen eine hinreichende Interpretation durch Menschen, die diese bei der erreichten Dynamik nicht mehr leisten können. Künstliche Intelligenz kann über diese Interpretationslücke nur hinwegtäuschen. Unternehmer brauchen aber eine ausreichende Planungssicherheit, um agieren zu können. So bleibt der Mensch als Chancen- und Risikofaktor weiter im Spiel.

Die Gesellschaft für vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement e.V. veröffentlicht mit dem Fachmagazin „komplex“ ein Format, das sich insbesondere mit den praktischen Aspekten von Komplexität und vernetztem Denken in Unternehmen und Gesellschaft beschäftigt. Besonders spannend sind darin die Unternehmensbeispiele in denen Führungskräfte darstellen, wie sie Komplexitätsmanagement im Unternehmen nutzen.

1. Grund: Über Komplexität und vernetztes Denken sind viele Theorien und Irrtümer im Umlauf

Menschen möchten Probleme schnell gelöst und Ärgernisse fix abgestellt bekommen. Dazu greifen sie gerne auf naheliegendste Ursachen als Auslöser zurück: beispielsweise andere Menschen. Die Denkweise dahinter ist reduktionistisch und geht davon aus, dass dann, wenn jeder Einzelne perfekt arbeitet, auch das Ganze erwartungsgemäß funktioniert. Das Problem: Teams, Abteilungen oder ganze Unternehmen werden so nicht als organisierte Systeme verstanden. Dadurch werden jedoch Herausforderungen nicht im Zeitverlauf betrachtet und Muster nicht erkannt oder darunter liegende Strukturen nicht berücksichtigt. Dahinter wiederum können sich sogar noch tiefere mentale Modelle verbergen, die ebenfalls nicht wahrgenommen werden. Wenn wir meinen, dass wir vernetzt denken, so tun wir dies tatsächlich nur dann, wenn wir über alle diese Ebenen reflektieren und Informationen darüber im Team möglichst interdisziplinär und interkulturell diskutieren.

So verlieren auch Manager schließlich die Furcht vor Komplexität, sobald sie erkannt haben, dass Automaten die Welt nur kompliziert machen und dass vor allem der Mensch als lebendiges Wesen unser Wirtschaften komplex hält. Ein Computer funktioniert für sich genommen nach festgelegten Regeln, deterministisch oder stochastisch mess- und steuerbar. Der Mensch jedoch, der den Computer entwickelt und produziert, bringt durch seinen freien Willen komplexe Faktoren in Wirtschaft, Politik oder Gesellschaft ein:

  • externe Komplexität in Form von Faktoren oder Parameter die über Gesetzgebung, gesellschaftliche Entwicklungen oder Demographie unberechenbar einfließen, wie der Brexit oder die Androhung von Strafzöllen beispielhaft zeigen
  • interne Komplexität in Form von Faktoren oder Parameter die über organisatorische Strukturen und Prozesse einwirken, wie Unternehmenspolitik, Ressentiments, psychologische Faktoren
  • und schließlich alles mit allem verknüpft über Güter- und Finanzmärkte als wesentliche Plattformen, Schnittstellen oder Katalysatoren für Komplexität, angetrieben durch die wachsende Digitalisierung, Globalisierung und Konkurrenz im Verteilungskampf um begrenzte Ressourcen.

2. Die Digitale Transformation erfordert eine neue Führungs- und Organisationskultur

Es gibt kaum etwas Komplexeres und Vielfältigeres als das menschliche Wesen. So bestimmen in vielen Bereichen, auch in der Rolle des Managers, nicht etwa bewusste Rationalität und Transparenz, sondern unbewusste und damit unter Umständen irrationale Handlungsmuster das menschliche Verhalten in Unternehmen. Diese Handlungsmuster können Chancen als auch Risiken bergen, in Form von Intuition, Kreativität, verzerrte Wahrnehmungen oder unangebrachte Risikofreude. Führen heißt heute einen Dialog führen, bei dem die oder der Führende Impulse setzt. Das braucht ein Umdenken und eine neue Haltung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hierfür bedarf es weniger des Spaßes an elektronischen Dingen als vielmehr spielerischer Lern- und Dialogformen im zwischenmenschlichen Bereich. Dialog und Zusammenarbeit der Mitarbeiter müssen wieder in den Vordergrund gestellt werden, damit die Unternehmenskultur, fehlende Transparenz und Vertrauen, eine digitale Transformation nicht behindern. Zunehmende Freiheit und Selbstbestimmung bringen eine Vielfalt und Gleichzeitigkeit verschiedenster Lösungsansätze hervor und lassen neue Koalitionen und Kollaborationen entstehen, wie Public-Private-Partnerships oder eine gemeinsame Car-Sharing-Plattform von Automobilherstellern. Ein solches Vorgehen verlangt ein Loslassen von großen Würfen, starken Anführern und von der Überforderung vieler Menschen durch pure Selbstverantwortung.

3. Reines Systemdenken (wie im Varianten­management) genügt heute nicht mehr

Selbstverständlich benötigt man Tools für ein Produktmanagement oder Anforderungen des Controllings, um Vorgänge geordnet oder transparent abzuwickeln. Entscheidend sind jedoch nicht die Werkzeuge, sondern vielmehr das Mindset der Mitarbeiter und die Flexibilität und Resilienz ihrer Organisation. So ist es wichtig, Kundenzentrierung zu verankern und gleichzeitig Kosten und Ertrag im Blick zu haben, sprich eine Komplexitätskostenrechnung zu implementieren. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für ein Komplexitätsdenken in einer Organisation bildet das Top-Management als Impulsgeber und Treiber. So können die Ideen eines Komplexitätsmanagements bei allen Mitarbeitern Wurzeln schlagen.

Deshalb sollte man sich als Unternehmer oder Top-Manager stets fragen:

  1. Welches Maß an Komplexität ist notwendig, um sich von der Konkurrenz abzusetzen und die immer unterschiedlicheren Kundenbedürfnisse bedienen zu können?
  2. Wie kann man mit Agilität die Aspekte der Komplexität für das eigene Unternehmen aktiv und vorteilhaft lenken?
  3. Mit welchen KPIs(Key PerformanceIndicators) und KRIs (Key Risk Indicators) lässt sich die Komplexität des Unternehmens erfassen und steuern?

Die Dennso-Frage zum Schluss: Das ist ein Themenkomplex, dessen Bedeutung für das eigene Unternehmen auf den ersten Blick schwer abzuschätzen ist. Wo gibt es mehr Informationen, mit wem sollte ich das Gespräch suchen?

Unter www.epotech-ag.de finden Unternehmer und Manager Ansprechpartner für dynamisch-Komplexe Herausforderungen und weitere Orientierungshilfe und Beratung.