Wo stehen wir in puncto „Agilität“ in Deutschland und was meint „Agilität“ wirklich? Vielleicht ist „Agilität“ der meist gebrauchte, aber missverstandene, Begriff gleich hinter dem Schlagwort „Digitalisierung“. Dieser Artikel beleuchtet „Agilität“ aus der Perspektive des Management- und des Überlebenskampfs der Unternehmen.

Agilität und deren Bedeutung für die Unternehmensentwicklung

Betrachtet man die Geschehnisse in Unternehmen genauer, so erhält man den Eindruck, dass der hipste Bart und Turnschuhe in Unternehmen eingezogen sind; aber eben nicht „Agilität“. Der Begriff Agilität wird öfter alleinig mit Softwareentwicklung gleichgesetzt.

Zuerst wird der Begriff „Agilität“ erläutert und warum er zunehmende Bedeutung erhält. „Agil“ bedeutet entsprechend dem lateinischen „agilis“ so viel wie wendig, regsam, beweglich. Es steht aber auch für eifrig, schnell. Übertragen wir den Begriff „Agilität“ auf Organisationen, so ergeben sich Organisationen, die gleichermaßen strebsam und vor allem schnell und wandlungsfähig sind in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt.

Warum brauchen wir agile Unternehmen heute mehr denn jäh? In der Welt der schnellen Veränderungen und Unsicherheiten, in der sogenannten VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) gilt es ein Unternehmen zu schaffen und zu strukturieren, das schnell auf neue Ereignisse reagieren kann. Das mit ständig neuen Einflüssen, wechselnden Anforderungen und mit unklaren zukünftigen Zielen umgehen kann.

In der Vergangenheit konnte man stabile/starre Bedingungen mit „Command & Order“ in den Griff kriegen. Unternehmen waren dementsprechend hierarchisch ausgerichtet. In berechenbaren Kontexten machte ein mechanistisches Managementverständnis und Taylorismus Sinn. Dies gilt nicht für komplexe, sich schnell verändernden Welten. So musste der ehemalige Nokia CEO, kurz vor der Übernahme durch Microsoft erkennen: „… we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost”.

Merkmale einer agilen Organisation

Was zeichnet nun aber agile Unternehmen aus? Dies lässt sich in einer Grafik darstellen, die folgende Merkmale illustriert:

  1. Ein Vorwärtsdenken in alternativen, durchdachten Zukunftsplänen.
  2. Ständiger Austausch mit der Umwelt durch heterogene Netzwerke.
  3. Schlanke Aufbau- und Ablauforganisation und ein agiles Führungsverständnis.
  4. Ein Schöpfen aus internen unterschiedlichen erfahrungsbasierten Stärken.

Eine der Künste besteht darin, die vier Grundsätze von dem Kopf, ins Herz und in die Hand zu bekommen. Grundsatz 1, 2 und 3, die nach Erfahrung die größten Herausforderungen und Überraschungen für Führung darstellen, werden in diesem Artikel blitzlichtartig beleuchtet und dann ein Fazit gezogen.

 

Agile-Organisation-interner-externer-Kontext-Staerken

Abbildung 1: Merkmale agiler Organisationen

 

  1. Vorwärtsdenken in alternativen, durchdachten Zukunftsplänen meint eine experimentelle Zukunftsorientierung aller Mitarbeiter im Unternehmen. QuerdenkExterneren und das Vergleichen von unterschiedlichen Zukunftsbildern erfordert eine Kultur des Zulassens. Eine Kultur der Fehlertoleranz und Innovation. Ein kontinuierlicher Abgleich der jeweiligen Strategieoptionen mit den unterschiedlichen Zukunftsbildern und den tatsächlich gemachten Erfahrungen ergeben dann den strategisch richtigen Weg.
  2. Um in einem stark VUCA geprägten Umfeld Veränderungen und Tendenzen frühzeitig zu erkennen, sorgen agile Organisationen nicht nur für interne, studiengetriebene „Marktforschungen“. Sie fördern Netzwerkaktivitäten und internen, externen unmittelbaren Informationsaustausch ihrer Mitarbeiter. Open Innovation wird ermöglicht.
  3. Schlanke Aufbau- und Ablauforganisation, agiles Führungsverhaltung meint kurze Entscheidungswege und ein anderes Führungsverständnis als bisher.
  4. Besinnung auf die eigenen, in der Vergangenheit angesammelten, Stärken ist der Kern für die Fähigkeit der Weiterentwicklung. Es geht im Wesentlichen darum, die eigenen Potenziale zur Wandlungsfähigkeit zu reflektieren und zu stärken.

Spätesten am Punkt 3 angelangt muss Führung über den eigenen Schatten springen und dies fällt nicht immer leicht. Denn alle obigen Punkte sind für Führungskräfte der traditionellen Managementschule mit einem Gefühl des Machtverlustes verbunden.

Exkurs: Agilität und Führung

Der Anfang (und ggf. das Ende) von allen agilen Organisationen, ist die Veränderung des gelebten Führungsverständnisses. Agilität braucht einen Wandel der Führung vom Vordenker hin zum Impulsgeber in Netzwerken. Die Zusammenführung der unterschiedlichen Mitarbeiter-Typen, Talente und Wissensstände entwickelt eine eigene Dynamik, die nicht durch konkrete Vorgaben zu steuern ist.

 

Abbildung 2: Wandel des Führungsverständnisses im Rahmen der Agilität

Vielmehr gilt es, Rahmenbedingungen vorzugeben, in denen Lösungen und Ergebnisse erarbeitet werden können. Weniger die Zielvorgabe ist wichtig, als die Fähigkeit Komplexität durch eine lösungsorientierte Mustererkennung zu reduzieren. Damit ist weniger Gestaltungswissen von der Führung gefordert, sondern mehr Orientierungswissen und die Beantwortung der Frage: „Welche Rahmenbedingungen sind wichtig und bedeutsam?“.

Fazit und Handlungsempfehlungen

Agilität ist das Top-Management Thema und wir werden 2020 am Ergebnis und der Existenz der Unternehmen sehen, ob dies nachhaltig gelebt worden ist. Unternehmen sind nicht mehr gleich einem großen Tanker, der mit Treibstoff versehen, eine feste Route, Ziel in den Autopiloten eingegeben, von einem erfahrenen Kapitän in den Zielhafen gebracht wird. Sie gleichen eher einem Segelschiff, welches seine Segel 24/7 neu nach Wechselwinden ausrichten muss. Und dies ohne gültige Seekarte, in unbekannten Gewässern, aber mit einem talentierten Team. Diese Teams und Schiffe können ihr Verhalten bzw. Kurs ändern – schnell, effizient und risikobewusst.

Der Weg in die Agilität bedingt eine Einbindung aller Stakeholder und insbesondere auch des Personalmanagements. Die anfallenden Aufgaben und Handlungsempfehlungen können in fünf Kategorien gegliedert werden, die in der folgenden Abbildung illustriert sind.

Abbildung 3: Aufgaben auf dem Weg zum agilen Unternehmen

 

Die ganzheitliche Betrachtung in Abbildung 3 verhindert, dass „Agilität“ zu einem schlichten Trend und „Hype“ für das Unternehmen wird, sondern die erforderliche pragmatische Durchschlagskraft erzielt wird. Auf Basis dieser ganzheitlichen Betrachtung von Agilität ist ein unternehmensspezifisches Vorgehen abzuleiten.

 

c Sanjiv Singh, September 2018, eine gekürzte Version dieses Artikels ist bereits im Jahr 2018 in CIO.de erschienen